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Die PM Landschaft ändert sich dramatisch

Diskussionen im Projektmagazin stellen die Frage ob es den klassischen Projekt – Manager in 10 -12 Jahren noch geben wird/kann. „Planlose“ Agilität hat Vorrang vor durchdachter langfristiger Planung, Schnelle Ergebnisse sind wichtiger als nachhaltige Entwicklung, Jedezeit wissen wo man steht scheint wichtiger zu sein als die überzeugte Bejahung der Frage ob es der richtige Ort ist … All das ist ein radikaller Wadel gegenüber den Ansichten zu Beginn der ICB 3 und dem PMBOK des Jahres 2004

Die nachfolgenden Auswertungen sind ausdrücklich nicht von uns aber sind es wert  wörtlich zitiert zu werden:

Technology

With the changes in the industry, it’s easy to lose track of how often projects fail, what that can cost companies, and how the PM role has changed. Below are 14 surprising statistics that reveal how project management is performing across industries.

1. One in six IT projects have an average cost overrun of 200% and a schedule overrun of 70%. (Source: Harvard Business Review)

2. The United States economy loses $50-$150 billion per year due to failed IT projects. (Source: Gallup Business Review)

3. 75% of business and IT executives anticipate their software projects will fail. (Source: Geneca)

dilbertsteamingpileoffailure

4. 50% of all Project Management Offices (PMOs) close within just three years. (Source: KeyedIN)

5. Fewer than a third of all projects were successfully completed on time and on budget over the past year. (Source: Standish Group)

6. Barely over half (56%) of project managers are certified. (Source: Wrike)

project management certification7. An astounding 97% of organizations believe project management is critical to business performance and organizational success. (Source: PricewaterhouseCoopers)

8. The median salary for project managers is $87,500 in the U.S. (Source: Glassdoor)

9. There are projected to be 15 million new project management jobs within the decade. (Source: Project Management Institute)

10. 33% of projects fail because of a lack of involvement from senior management. (Source: University of Ottawa)

11. Businesses identified “capturing time/costs against projects” as their biggest project management challenge. (Source: The Access Group)

project managemetn 212. Reliability, ease of use, and ease of integration are the top three requirements project managers look for when shopping for software. (Source: The Access Group)

13. 66% of project managers identified level of support as the key decider in investing in a new software. (Source: The Access Group)

14. 44% of project managers use no software, even though PWC found that the use of commercially available PM software increases performance and satisfaction. (Source: Pricewaterhouse Coopers)

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Früher, so will es scheinen, war die Welt weniger gefährlich. Klar, wir sind ja auch ohne Handy und Notruftaste auf dem Schulweg bis zum Abutur gekommen…

Heute bewegen sich immer mehr Unternehmen mit immer komplexeren Technologien und immer sensiblerem Know-how auf internationalem Parkett. Der Glaube an den technologischen Vorspriúng ist trügerisch, schließlich verfügen inzwischen auch Schwellenländer über den Zugang der frei gehandelten Hochtechnologie und Prozesse. Je größer aber die Bühne wird, auf der man sich bewegt, und je komplexer die Rolle, die man spielt, desto zahlreicher werden die Fallstricke, die das Erreichen der Unternehmensziele gefährden. Erhöhte Aufmerksamkeit und geeignete Instrumente sind daher – gerade im schwierigen wirtschaftlichen Umfeld – mehr denn je geboten.

Es könnte so einfach sein, Verträge zu schließen und Geschäfte zu machen: Man wird sich einig, tauscht Waren oder Leistungen – fertig. Dennoch existieren die Worte „unternehmerisches“ und „Risiko“ als festes Gespann – nahezu unzertrennlich. Denn einfach ist nichts mehr, wenn Leistungen komplexer werden, Verpflichtungen aus Verträgen über längere Zeiträume zu erfüllen sind oder die Vertragsparteien weit über den Globus verteilt sind, in unterschiedlichen Märkten und Rechtsordnungen agieren und in verschiedenen Währungen abrechnen.

Man müsste schon in die Zukunft blicken können, um zu wissen, ob alle Beteiligten verlässlich bleiben, was ihre Leistungen in der Zukunft tatsächlich wert sind und wie sich möglicherweise Rahmenbedingungen ändern.

Vertrauen ist gut, Vorbereitung ist besser

Unsicherheiten und Risiken gibt es bei jedem Geschäft für beide Seiten. Denn Käufer verlassen sich darauf, die bestellten Waren oder Dienstleistungen auch zu erhalten – möglicherweise hängt der ganze Produktionsablauf von wenigen oder gar einem einzigen Lieferanten ab. In solchen Fällen ist das Lieferantenrisiko enorm. Umgekehrt können sich Verkäufer nie vollständig sicher sein, dass ihre Abnehmer die bestellten – oder sogar schon gelieferten – Waren auch tatsächlich bezahlen. Fällt eine größere Forderung oder ein wichtiger Abnehmer aus, können solche Ausfallrisiken durchaus die Existenz eines Unternehmens bedrohen.

Bei internationalen Geschäften ergeben sich Wechselkursrisiken

Wirtschaften die Vertragsparteien mit unterschiedlichen Währungen, müssen sie Schwankungen in deren Wechselkursen bei der Kalkulation berücksichtigen. Denn wenn die Währung des einen Partners unerwartet an Wert verliert, steigen entweder seine Kosten oder es schrumpft der Erlös des anderen Partners – je nachdem, in welcher Währung abgerechnet wird.

Hedging-Strategien helfen, Währungsschwankungen auszugleichen

Abhängig ist der Wert einer Währung langfristig unter anderem von der konjunkturellen Entwicklung in einem Währungsraum: Währungen von Boom-Nationen sind an den Devisenmärkten gefragt. Kriselt die Wirtschaft, sinkt in vielen Fällen auch die Währung.

Und auch darüber hinaus beeinflusst das konjunkturelle Umfeld jedes einzelne Geschäft und die Markt- und Konjunkturrisiken, die zu berücksichtigen sind. Wer beispielsweise in einem Aufschwung höhere Löhne zahlen muss, kann möglicherweise zugesagte Preise nicht halten; es drohen Nachverhandlungen und neue, höhere Preise. Schwächelt die Konjunktur, wollen oder können Käufer möglicherweise weniger abnehmen als zunächst vereinbart.

Schwankende Zinsen erschweren die Finanzierung von Geschäften

Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung prägt auch das Niveau der langfristigen Zinsen und damit die Finanzierungsbedingungen für die Unternehmen. Veränderungen in den Finanzierungs- und damit auch den Anlagebedingungen müssen als Zinsrisiken mit kalkuliert werden. Wenn beispielsweise Geschäfte mit Krediten finanziert werden, machen steigende Zinsen Abschlüsse teurer. Sind Finanzierungen bei sinkenden Zinsen zu langfristig auf ein zu hohes Zinsniveau festgelegt, entstehen möglicherweise Nachteile gegenüber der Konkurrenz.

Das Zinsniveau ist damit ein wichtiger Faktor in der Steuerung der Liquidität, die ein Unternehmen vorhält. Und auch in der Liquiditätssteuerung lauern Risiken.

Zu viele liquide Gelder verursachen möglicherweise hohe Opportunitätskosten – schließlich hätte sich das Geld, das bar in der Kasse liegt, auch gewinnbringend anlegen lassen. Hält ein Unternehmen jedoch zu wenig liquide Mittel vor, können möglicherweise kurzfristige Ausgaben nicht bezahlt werden. Gerade in der zurückliegenden Wirtschafts- und Finanzkrise haben nicht wenige Unternehmen schmerzhaft erfahren, dass Liquiditätsrisiken durchaus existenzbedrohend sein können.

Risiken lauern nicht nur außerhalb des Unternehmens

Wechselkurs-, Zins-, Liquiditäts- sowie Markt- und Konjunkturrisiken stürzen von außen auf Unternehmen ein. Doch Gefahren lauern auch innerhalb der Organisation: Fast zwei Drittel der deutschen Großunternehmen gaben bei einer Umfrage von PwC zur Sicherheitslage in deutschen Unternehmen im September 2009 an, in den Jahren 2007 und 2008 Opfer von Wirtschaftskriminalität geworden zu sein. In vielen Fällen stammen die Täter aus der eigenen Belegschaft – Systeme zur Prävention und Bekämpfung von Betrug, Unterschlagung und Korruption sind daher wichtiger denn je.

Schon die unmittelbaren finanziellen Schäden durch Wirtschaftskriminalität sind enorm: Im Schnitt ermittelte PwC einen Schaden von 5,57 Millionen Euro pro betroffenem Unternehmen. Doch dazu kommen erhebliche immaterielle Schäden: Geschäftsbeziehungen und Arbeitsmoral werden beeinträchtigt, das Vertrauen von Investoren und Anlegern sinkt, der gute Ruf gerät in Gefahr.

Die Öffentlichkeit achtet genauer auf regelkonformes Verhalten

Nicht nur Kriminelle können den Ruf eines Unternehmens ruinieren. Immer öfter geraten auch alltägliche unternehmerische Entscheidungen ins Visier der Öffentlichkeit. Wer auffällt mit Entscheidungen, die als unangemessen aufgefasst werden, sieht sich schnell an den Pranger gestellt. Solche Reputationsrisiken sind für Unternehmen schwer kalkulierbar. Es gilt daher durch eine zielgerichtete und wirksame Corporate Governance eine nachhaltig regelkonforme und damit auch risikobewusste Kultur im Unternehmen sicherzustellen.

Das umfasst auch alle gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen, so dass sich die diesbezüglichen Compliance-Risiken reduzieren. Gleichzeitig hat dieses Verhalten senkende Wirkungen auf andere Risiken: Bei Fehlern und Nachlässigkeiten in Sachen Compliance drohen schnell Schadenersatzforderungen, steht das Vertrauen von Geschäftspartnern und Kapitalgebern auf dem Spiel.

Alles hängt mit allem zusammen

Vertrauen und guter Ruf sind möglicherweise existenziell, wenn – etwa durch Ausnahmesituationen wie die Wirtschafts- und Finanzkrise – alles ins Rutschen gerät. Ist der Ruf ruiniert, wird die Finanzierung schwieriger – Liquidität und damit Zahlungsfähigkeit stehen auf dem Spiel. Wird das bekannt, drohen Geschäftspartner das Vertrauen in die Leistungs- und Lieferfähigkeit zu verlieren. Und wenn Kundenbeziehungen problematisch werden, arbeiten auch die eigenen Mitarbeiter möglicherweise weniger engagiert. Die wiederum prägen als Botschafter des Unternehmens dessen Image mit – und das ist nur ein Ausschnitt aus dem vielfältigen Geflecht von Wechselwirkungen.

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Ab April 2018..

werden wir unsere Projekmanagement-Ausbildungen auch entsprechend der Individiual Competence Baseline Version 4.0 (ICB 4.0) der IPMA anbieten. Neue und sehr konkrete  Qualitätsvorgaben der GPM für die Durchführung der GPM 4 Level Qualifizierungsprozesse (4-L-Q)  werden dafür sorgen, dass nicht nur das zertifizierungs-Ergebnis sondern auch die Lernprozessse mit neuen Formaten , erweiterten Inhalten und levelgerechtem Tiefgang zur Anwendung gelangen.

Die dafür erforderlichen taxonomischen wie didaktischen Grundlagen befinden sich noch in der Entwicklungsphase bei den beteiligten Autorisierten Trainingspartnern und Fachleuten.  Wir – gemeinsam mit diesen – ab dem 01.02.2018 über konkret Inhalte berichten und Ihnen konkrete Angebote machen.
Vorabanfragen und Angebote für firmeninterne Lehrgänge sowie Previews vereinbaren Sie gerne mit uns individuell-

Der  Vortrag zum Thema ICB 4.0, welcher in der GPM Regionalgruppe Oberfranken am 16.11.2016 durch Herrn von Rotenhan gehalten wurde kann als Mittschnitt des Webcast oder PDF unter ICB4@perconpro.de angefordert werden.

Zwei wesentliche Neuerung sollen Ihnen jedoch schon zuteil werden:

  • Die 6 stufige Bloom Skala der Kompetenzbereiche anstatt der bisherigen 10 stufigen der IPMA resp der 4 stufigen ( kennen – wissen- können managen ) der GPM .
Bloom Skala zur IPMA ICB 4.0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Die 28 Kompetenz Elemente der ICB 4.0 anstatt der 47 der ICB 3.0
Kompetenz Elemente der IPMA ICB 4.0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zukünftig werden alle 28 ICB Kompetenzelemente auf allen Leveln zur Zertifizierung herangezogen. Sie Anforderungen und Prüfungsinhalte werden je Level differenziert festgelegt .

Dazu dann wie gesagt mehr ab Febuar. Wir bitten um Geduld

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Guerilla Projektmanagement ….

ist  gelegentlich auch ein erfolgsversprechender Ansatz aber Ihr Umfeld sollte dann schon wissen was Sie da tun! „Einfach mal so aus der Hecke springen, Aktion zeigen und verschwinden, bevor überhaupt jemand merkt, was los war „. Beeindruckend bis auf die Tatsache dass das sicherlich kein wirkliches Teamergebnis sondern eher eine wilde Einzelaktion war. Nah ja, wenn das Ergebnis stimmt, heiligt das ja bekanntlich die Mittel.

Aber jetzt mal ehrlich !

  • Sind Sie Teamterrorist oder Sozialdemontierer? Nein!?Prüfen Sie doch mal bitte Ihre Denkgewohnheiten anhand der folgenden Statements. Wenn Sie zustimmen sollten oder sie finden, dass es Menschen in Ihrem Umfeld gibt, die anscheinend so zu denken scheinen dann wird es Zeit für ein Gespräch mit uns!
  • Kick-Off-Meetings wozu denn? Die Erwartungen der anderen sollten Ihnen egal sein – Sie wissen, was Sie glauben zu tun zu haben… Meistens kommt es bei diesen Kick-Off-Meetings ja auch noch zu einem kurzen persönlichen Kennenlernen – vollkommen unnötig und eher hinderlich!
  • Das haben wir schon mal so gemacht.. Gut so dann weiter so! Hinterfragen Sie auf keinen Fall Ihre gewohnten Verhaltensweisen! Wenn etwas im Team nicht klappt, suchen Sie immer den, der am unsichersten wirkt. Er hat die gewohnten Verhaltensweisen wohl noch nicht verstanden und er soll ja seine neuen schnellstens ablegen!
  • Beziehungsaufbau – auch auf professioneller Ebene – ist vollkommen überflüssig! Small-Talk – absoluter Zeitdieb! Die Leute sollen Ihre Arbeit machen und nicht philosophieren! Machen Sie das von Anfang deutlich, dann werden Sie auch nicht mit diesen Dingen belabert und sind als Sach- und Fachexperte gefragt.
  • Machen Sie von Anfang deutlich, was Sie von Projektmanagement, Zeitplanung und Teamsitzungen halten: nämlich nix. Jeder tut das, was er kann und wofür er da ist (da zu sein glaubt). Dieses ewige Reden, diese Deadlines, diese Milestones und das Brainstorming … am schlimmsten sind noch die innovativen Ideenfindungsmethoden. Zeitverschwendung und kein Nutzen! Dann hätten Sie ja gleich Sozialpädagoge werden können.
  • Sprechen Sie Kritik gerade heraus, deutlich und mit Ihrer Meinung an – dieses vorsichtige Drumherumgesülze bringt doch nichts. Der andere muss wissen, wie Sie das sehen, damit er weiß, wie er sich ändern muss.
  • Anerkennung… okay. Aber sie muss von innen, vom einzelnen Menschen selbst kommen. Das hebt uns alle ja nun vom Hund ab. Man muss nicht immer alle loben oder anerkennen – also lassen Sie das einfach sein. Jeder Mensch ist seines Glückes Schmied – auch in der Motivation.
  • Vertrauensvorschuss: Nein! Vertrauen muss man sich verdienen. Machen Sie von vorne herein klar, dass jeder im Team erst einmal in Ihren Augen mit einem Minus auf Ihrem Vertrauenskonto startet: durch gutes Verhalten, das für Sie gute Erfahrungen bringt, wächst das Guthaben auf diesem Konto – langsam.
  • Hier geht´s nicht um Prozesse – hier geht´s um ein Ziel! Nicht der Weg ist das Ziel, das Ziel selbst. Also: wie was passiert, wer was unterwegs denkt, sieht, macht oder gar ändern möchte: unwichtig und uninteressant. Prozessorientiertheit: ein fürchterliches Wort!
  • Kreative Lösungen irritieren nur! Alte Gewohnheiten sind alt und deshalb Gewohnheiten, weil sie schon immer so abliefen und immer zum gewohnten Ziel führten. Es reicht, wenn Sie manchmal das Ziel im Nachhinein umdefinieren – merkt eh keiner so ganz genau.
  • Handeln! Wenn es falsch war, Nächte Woche nächster Versuch , Who cares Was ist das Gegenteil von Kommunikation? Richtig: Handeln! Braucht´s noch mehr? Nein, Reden kostet Zeit und Geld; Handeln bringt in derselben Zeit Geld. Punkt.

 

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Die Durchführung unserer IPMA 4-L-Q/C Projektmanagement Trainings erfolgt nach den Regeln der IPMA / GPM als Autorisierter Trainingspartner der GPM®

Wählen auch Sie den effektiven Weg in die Welt des Projektmanagement.

ENDE PROJEKT

Den nächste Auftrag erledigen wir mit professionellem Projektmanagement

Zeigen Sie Flagge und setzen Sie die nächsten Zeichen! Egal ob Sie Ihren Einstieg in die PM Welt einleiten wollen oder ob Sie Ihre bisherige PM Praxis mit substantiellem Wissen hinterlegen wollen, oder ob Sie bereits einige Jahre in der Projektarbeit und Projektleitung hinter sich haben. Stellen Sie Ihre praktische Qualifikation auch nach Außen dar. Tun Sie etwas für Ihren persönlichen Wert! Sie werden gesucht! Immer mehr Unternehmen in Spitzenpositionen der deutschen Wirtschaft fordern von Bewerbern für projektverantwortliche Positionen den konkreten Nachweis ihrer Qualifikation nicht nur fachlich sondern auch hinsichtlich der Fähigkeiten Projekte systematisch zu planen, zu steuern und zum erfolgreichen Abschluss zu führen.
Sehen sie sich unsere Recherche- und Linkseite  zum Thema „Projektmanagement in der aktuellen Arbeitswelt“ an und überzeugen Sie sich selbst.

 

 

Das bedeutet für Sie:

  • Professionelle – praxisbasierte Vermittlung aller zur ICB 3.0 gehörigen Kompetenzelemente des Projektmanagements, systematische Hinführung zur Prüfung and weit darüber hinaus. Unser ziel ist es nicht Sie nur zertifizierungsfähig auszubilden sondern Ihnen eine für die tägliche Arbeit nutzbare lanfristige und nachhaltige Gesamtschau zu geben.

Sie haben die Wahl

  • kompakte und praxisorientierte PM Basisqualifikation mit GPM Basiszertifikat in 2×3 Tagen inkl. GPM Prüfung 

oder

  • berufsbegleitende Ausbildung als Projektmanagementfachmann/-frau IPMA Level D® in 11Tagen + PM-Zert Prüfungstag.

oder

  • berufsbegleitende an Ihr Vorwissen angepassten 4-L-Q Aufbauqualifikationsprogramme (6 – 15 Tage) für IPMA Level C bis A + 2-3 Tage PM Zert Prüfung.

oder

  • Individuelle Ausbildungsprogramme in Deutsch oder Englisch und – mit Fachübersetzer –  Russisch.

Mit unseren öffentlich ausgeschriebenen Lehrgängen bieten wir in Form des D CB Plus Konzeptes ein für alle Qualifizierungsstufen  integrativ-modulares Konzept an.

So erlernen Sie im Lehrgangs-Team, in jener Durchmischung, die Sie auch in der täglichen Projektarbeit antreffen, das, was für Ihre spezifische Zertifizierungstufe erforderlich ist und tauschen sich mit allen Erfahrungsebenen aus. Sie lernen Ihre Erkenntnisse zu vermitteln, Ihre Argumente vorzubringen und im Schutz des Lehrganges zu erproben. Sie erproben Führung, Teamarbeit, Rollenstausch, durchleben Konflikte und erhalten zu jeder Zeit ein starkes Feedback des Trainers und der Gruppe.

 

 

Zeitlicher Verlauf einer  D C/B Plus Qualifizierung bis zur Prüfung durch die PM Zert.

Termine für die nächsten Lehrgänge finden Sie hier

 

 

 

 

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Facts and Figures

Page partly copied from http://calleam.com/WTPF/?page_id=1445 .. Thanks lads 🙂

A number of studies have been completed that look into the success / failure rates of projects.  These studies indicate that serious problems exist across a broad cross-section of industries.  Below is a summary of some recent reports.


Source : McKinsey & Company in conjunction with the University of Oxford
Type of survey : Study on large scale IT Projects
Date : 2012

A study of 5,400 large scale IT projects (projects with initial budgets greater than $15M) finds that the well known problems with IT Project Management are persisting. Among the key findings quoted from the report:

  1. 17 percent of large IT projects go so badly that they can threaten the very existence of the company
  2. On average, large IT projects run 45 percent over budget and 7 percent over time, while delivering 56 percent less value than predicted

Source material – Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value


Source : Geneca
Type of survey : Interview based study of software projects
Date : 2010 – 2011

Interviews with 600 people closely involved in software development projects finds that even at the start of a project many people expect their projects to fail!

  1. “Fuzzy business objectives, out-of-sync stakeholders, and excessive rework” mean that 75% of project participants lack confidence that their projects will succeed.
  2. A truly stunning 78% of respondents reported that the “Business is usually or always out of sync with project requirements”

Source material – Why a Majority of Business and IT Teams Anticipate Their Software Development Projects Will Fail


Source : KPMG (New Zealand)
Type of survey : Survey of 100 businesses across a broad cross section of industries
Date : Dec 2010

KPMG survey of Project Management practices in New Zealand finds some truly startling results;

  1. Survey shows an incredible 70% of organizations have suffered at least one project failure in the prior 12 months!
  2. 50% of respondents also indicated that their project failed to consistently achieve what they set out to achieve!

Reference article – Most Business Experience Project Failure

Source material – KPMG Project Management Survey 2010


Source : IBM
Type of survey : Survey of 1,500 change management executives
Date : Oct 2008

IBM survey in the success / failure rates of “change” projects finds;

  1. Only 40% of projects met schedule, budget and quality goals
  2. Best organizations are 10 times more successful than worst organizations
  3. Biggest barriers to success listed as people factors: Changing mindsets and attitudes – 58%. Corporate culture – 49%.  Lack of senior management support – 32%.
  4. Underestimation of complexity listed as a factor in 35% of projects

For source data read – Making change work


Source : Logica Management Consulting
Type of survey : Survey of 380 senior executives in western Europe
Date : Oct 2008

Logica Management Consulting and the Economist Intelligence Unit studied success rates for business process change projects (most of which have significant technology components). A cross section of different industries were included in the survey.

Findings showed;

  1. 35% of organizations abandoned a major project in the last 3 years
  2. 37% of business process change projects fail to deliver benefits

For source data read – Failing business process change projects substantially impact financial performance of UK business


Source : United States Government Accountability Office
Type of survey : Review of federally funded technology projects
Date : 31 Jul 2008

Study finds 413 of 840 (49%) federally funded IT projects are either poorly planned, poorly performing or both.

Project Railhead provides a good example of the types of problems involved.  In the Railhead case the complete $500M investment is in jeopardy.

For source data read – GAO-08-1051T


Source : Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
Scope :
400 respondents
Date : May 2008

Key findings

  • 43% of organizations have suffered a recent project failure
  • At a typical enterprise 20% of technology investments are not fully realized

Source – IT Magazine


Source : Guardian Newspaper (UK)
Scope : Investigation into government waste in the UK since year 2000
Date : 5 Jan 2008

  1. Study of government projects reveals $4billion in wasted efforts as a result of failed projects
  2. “Only 30% of our projects and programs are successful” -Joe Harley, programme and systems delivery officer at the Department for Work and Pensions

For source article read – Not fit for purpose


Source : Dr Dobbs Journal
Scope : 586 respondents to email survey (Dr Dobbs subscriber list)
Date : Aug 2007 and Oct 2011

  1. 70% of respondents had been involved in a project they knew would fail right from the start
  2. Success rates for Agile projects 72%, success rate for traditional approaches 63%

For source data read – IT Project Success Rates Survey (2007 version).  Updated version 2011 – 2011 Project Success Rates


Source : KPMG – Global IT Project Management Survey
Scope : Survey of 600 organizations globally
Date : 2005

  1. In just a 12 month period 49% of organizations had suffered a recent project failure
  2. In the same period only 2% of organizations reported that all of their projects achieved the desired benefits
  3. 86% of organizations reported a shortfall of at least 25% of targetted benefits across their portfolio of projects
  4. Many organizations fail to measure benefits so they are unaware of their true status in terms of benefits realization

For source data read – Global IT Project Management Survey

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Project management is a powerful toolkit that enables people to achieve their goals and helps answer the myriad questions surrounding project start-up, planning and implementation.
Here are just a few examples:

After making her first foray into the world of project management during this exciting vacation tour and continuing her work later on with follow-up exercises, your child will develop:

Analytical capabilities
Self-discipline
Organizational skills
Social skills
Independence
Self-confidence
Teamwork
Ability to transform wants and desires into reality

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Performante Projektteams entstehen nicht sofort und von selbst.

Teambildung nach Tuckann, Rollen , Phasen, typische GEschehnisse

Dafür gibt es neben den klassischen, zeitlich bedingten Phasen der Teambildung auch eine Reihe von Gründen, welche in der Art, der physischen Nähe, den kulturellen Unterschieden und in den Sachtemen zu suchen sind.

Sprache, Herkunft, Kulturkreis, Erfahrung und Erlebnisse können behindernd oder beschleunigend wirken.

Wenn es aber darauf ankommt dass es gerichtet vorwärts gehen soll und jede(r) schnellstmöglich seinen Platz, seine Rolle und seine Aufgabe im System Team findet, dann sind mehr Dinge erforderlich als das Motto „Wir sind ein Team!“.

Gerne unterstützen wir den Prozess der Teambildung und evaluieren zusammen mit den Führungskräften die Fähigkeiten und Defizite, welche die Teamentwicklung beeinflussen.

Durch konsequente Bearbeitung der gefundenen Punkte wird das Team mit Übungen, Gesprächen und durch Begleitung im Tagesgeschäft den essentiellen Lernprozess schneller durchlaufen und die Störfaktoren werden mit uns als neutraler Hilfe schneller und wirksamer eliminiert.

 

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Mehr als 70% der Teilnehmer an einer Studie der Fachhochschule des BFI Wien gaben an, dass sie besonders Projektmanagement Dienstleistungen wie

  • Coaching/Moderation von Gesprächen und Konfliktsituationen
  • Toolunterstützung (Methodisch und Software)
  • Fort- und Weiterbildung der Teammitglieder
  • Initialisierung von Projekten und StartUp
  • Schätzung
  • Projektdokumentation
  • Reporting und Projektcontrolling
  • Konfigurationsmanagement
  • Management von Change Requests
  • Veränderungsmanagement

primär auch als Aufgaben für externe Ressourcen erkennen.

Das macht deutlich, wie wichtig eine fundierte Ausbildung der extern hinzukommenden Kräfte ist, um diesen – weniger  technischen – PM-Methodischen oder WIssensvermittelnden Aufgabenstellungen gerecht zu werden.

Unsere Ausbildungen und Dienstleistungen erfüllen beide Anforderungen vollständig.

Sei es in Form operativer Unterstützung des Projektverlaufes
oder in Form einer Projekt-begleitenden Befähigungen der Teammitglieder um neben der fachlich sachlich exzellenten Bewältigung der Aufgabe auch den wichtigen Aufgaben der Integration des Projektgeschehens in die umgebende Organisation gerecht zu werden.

Eine Projektierungsanalyse mit einem unserer Mitarbeiter führt hier schnell zur Klarheit mit welchen Ansätzen wir Ihnen substantielle Unterstützung bieten können .